Som Tekna-tillitsvalgt i Technip FMC, FMC Technologies har Simen Landa vært gjennom fem utfordrende nedbemanningsprosesser siden 2013.
Tekna-tillitsvalgtes rolle under nedbemanninger har blitt viktigere de siste årene. I 2017 var 55 prosent av dem med og drøftet forutsetninger og kriterier med ledelsen mot 33 prosent i 2013, viser Teknas siste arbeidsvilkårsundersøkelse.
Simen Landa i Technip FMC Technologies har vært tillitsvalgt gjennom fem nedbemanningsrunder siden 2013. I DNVGL der Liviu Holt er tillitsvalgt, har det vært åtte runder i samme periode.
– Det er tungt å se kollegaer måtte gå, synes de.
73 prosent av bedriftene med Tekna-grupper har gjennomgått nedbemanninger og omorganiseringer de to siste årene. De representerer 89 prosent av medlemmene, noe som tyder på at prosessene i særlig grad har rammet store grupper i store bedrifter. Dette viser Arbeidsvilkårsundersøkelsen som ble gjort blant Teknas tillitsvalgte i privat sektor i 2017.
Mens det i 2013 var 33 prosent tillitsvalgte som var med og drøftet forutsetninger og kriterier med ledelsen, var dette tallet økt til 55 prosent i 2017. På spørsmålet om de tillitsvalgte har støttet enkeltmedlemmer i drøftingsmøter og sluttpakkeforhandlinger, svarer 24 prosent ja i 2013 og hele 45 prosent ja i 2017. Det representerer 78 prosent av medlemmene.
Undersøkelsen viser også at bedriftsgruppene aktivt bruker generalsekretariatet i Tekna for å søke råd og få hjelp. Hele 44 prosent av de tillitsvalgte, på vegne av 64 prosent av medlemmene, har rådført seg om omstilling/nedbemanning i virksomheten i 2017. Dette er en økning på 11 prosent fra 2015.
Vi har spurt to av Teknas erfarne tillitsvalgte om hva de har kjempet for og oppnådd gjennom nedbemannings- og omorganiseringsrundene.
Simen Landa har vært tillitsvalgt for Tekna-gruppa på 400 personer i Technip FMC, FMC Technologies siden 2011. Han har vært gjennom fem nedbemanningsprosesser siden 2013, en periode hvor antall ansatte i bedriften er redusert fra cirka 3100 til cirka 2400. Han er en av dem som har vært med og drøftet forutsetninger og kriterier med ledelsen.
– Vi har klart å løfte kompetanse til å være et like viktig utvelgelseskriterium som ansiennitet i flere nedbemanninger. Alt starter med dette – det handler om å hindre at våre medlemmer, de med høyest kompetanse, ikke havner på overtallighetslisten. Men vi har en LO-organisasjon som står veldig sterkt i bedriften, og er sterke på at ansiennitet skal være det første utvelgelseskriteriet. Det slår litt bena under våre forhandlinger ettersom alle andre rekkefølger vil være et brudd på deres hovedavtale.
Simen Landa forteller også at de tillitsvalgte har kjempet for å utvide utvelgelseskretsen, for ikke å begrense medlemmenes mulighet til å utfordre andre stillinger, sluttpakker og løsninger for medlemmer med midlertidig oppholdstillatelse i landet og medlemmer i foreldrepermisjon.
– I vår bedrift har vi kjedenedbemannet de siste fem årene. Vi har enten vært inne i en nedbemanningsprosess, eller i planleggingsfasen av en ny. – Det fører til at mange sitter stille i båten, det blir få forfremmelser og lønnsøkninger, karriereveier legges på vent og organisasjonen føles svært statisk. Alle andre medlemssaker enn nedbemanning legges på vent inntil nedbemanningen er over, men så annonseres en ny i det den forrige avsluttes. Det er svært demotiverende for alle ansatte. Teknas medlemmer er ambisiøse, de ønsker både lønnsmessig utvikling og en karriere. Når disse lar vente på seg blir de rastløse og demotiverte, sier Landa.
– Den viktigste delen av jobben skjer før den ansatte blir innkalt til drøftingsmøtet. Målet er å få våre medlemmer fjernet fra den foreløpige overtallighetslisten slik at de aldri blir innkalt til drøftingsmøtet, sier Simen Landa. Noen ganger lykkes det, men som regel har bedriften allerede gjort grundig forarbeid.
– Når et medlem blir innkalt til møtet er vi ofte den første som presenterer den sørgelige statistikken at de fleste som blir kalt inn til et såkalt §15.1-møte kommer til å miste jobben. Det hender likevel at vi greier å finne løsninger så den ansatte kan bli i bedriften, og det er det vi fokuserer på. Vi støtter den ansatte før, i, og etter møtet og sørger for at den ansatte får de svar den har krav på, og at alle relevante synspunkt kommer med i protokollen fra møtet. Men jeg opplever at det viktigste for medlemmene er at de har med seg en person som kjenner bakgrunnen og prosessene og som de kan stole på. En person som de vet at er på deres side. Å møte leder og HR, to profesjonelle parter, som tilsynelatende ønsker å nedbemanne deg, kan være temmelig overveldende. Den tillitsvalgte er med på å jevne ut maktbalansen og skape en trygghet for medlemmene så de kan være sikre på at deres interesser er i varetatt.
Vi støtter den ansatte før, i, og etter møtet og sørger for at den ansatte får de svar den har krav på.
Også Liviu Holt i DNVGL Norge har erfaringer fra flere nedbemanninger. Siden 2013 har det vært åtte slike runder i DNVGL. – Jeg ble ansatt i 2014, har vært leder for Tekna-gruppen siden 2016, og har sittet nær flere slike prosesser de siste årene. I Tekna-gruppa i bedriften er det 622 personer. I perioden 2013 til 2017 ble antall ansatte redusert fra 2700 til 2164.
– Heldigvis har styreledere før meg forhandlet en god og detaljert særavtale. En utfordring for oss er at vi har mange lokasjoner og forretningsområder rundt omkring i landet. Selv sitter jeg i Bergen. I tillegg har vi utfordringene med at DNVGL er en internasjonal bedrift, og at prosessen ofte kan implisere flere fagforeninger og andre samspillere i utlandet. Selv om vi er ansvarlige for prosessen for Teknas medlemmer i Norge, må vi alltid se på den totale oversikten før vi tar neste skritt videre. Den norske modellen i arbeidslivet må oversettes i andre land.
– Det er viktig at man har en god kartlegging av situasjonen og hvilke muligheter som finnes for våre medlemmer internt i bedriften før man går i drøftingsmøter for enkeltmedlemmer. Vi forklarer så presist og raskt vi kan kriteriene i særavtalen som går på kompetanse, ansiennitet og sosiale forhold. I diskusjoner med HR ser vi at det letter situasjon for de berørte medlemmer å ha oss som et mellomledd.
– Å kunne bidra til å løse krevende saker, og bistå medlemmer som trenger hjelp, er givene – spesielt når vi får gjennomslag i forhandlinger. I forhold til ledelsen opplever Liviu Holt at det er godt og at de tillitsvalgte blir involvert veldig tidlig i prosesser. – Det er viktig å holde en fast møtestruktur og spilleregler for drøftinger selv om man ikke alltid kommer til enighet i alle saker.
Simen Landa i FMC forteller også om et godt samarbeid med ledelsen. – Den ser på oss som en samarbeidspartner og involverer oss i det meste. Vi har gjensidig respekt for arbeidet vi gjør og vet at vi hverken kan, eller burde, være enige i alle saker. Gjennom formelle og uformelle samtaler har vi likevel klart å løse mange vanskelige saker, sier han.
Han synes det mest krevende i slike prosesser er å støtte medlemmene før, under og etter møtene. – Man er nødt til å være der for hver enkelt. Siden dette er en viktig del av menneskers liv, er det ikke en oppgave man kan ta lett på. Du er nødt til å gjøre alt du kan for hvert enkelt medlem. I tillegg har vi jo våre vanlige arbeidsoppgaver ved siden av, det kan bli veldig slitsomt i perioder.
Simen Landa synes det er mest givende når man greier å finne en stilling til et medlem som virkelig trenger å beholde jobben, men at det også er meningsfullt å se at den jobben man gjør, har en betydning for mennesker, selv om de til slutt mister jobben.
– Det som har gjort størst inntrykk på meg er hvor mange forskjellige historier folk har og hvordan det å miste jobben påvirker dem. For noen er det å miste jobben slutten på alt og de er villige til å ta hvilken kamp som helst for å beholde jobben. Andre kan ikke komme seg ut døren fort nok. Vi har ansatte som forsørger familie i hjemlandet og betaler universitetsutdannelse for søsken og i tillegg mister oppholdstillatelsen i Norge om de mister jobben. Og så har vi ansatte som allerede er i dialog med ny arbeidsgiver og kun ønsker en sluttpakke før de forlater bedriften. Kontrastene som kommer frem er store.
– Tiden fra vi vet at en nedbemanning kommer til den annonseres til alle ansatte, er alltid vanskelig. Du treffer kolleger du vet er i faresonen og man snakker om løst og fast. Det hender de forteller om huskjøp, oppussingsprosjekter og andre store økonomiske avgjørelser, og man sitter med informasjon som kunne ført til at de gjorde helt andre valg om de visste det vi vet. Likevel kan man ikke bryte taushetsplikten. Det kan være tungt å holde på slike hemmeligheter. Man kan også havne i situasjoner der et medlem man ikke kjenner, skal utfordre stillingen til en nær kollega av deg. I slike tilfeller er man nødt til å behandle alle likt og følge retningslinjene i protokollen. Det er ikke lett, men som tillitsvalgt har man fått et verv av medlemmene og den tilliten må man ikke misbruke.
I begynnelsen av hver nedbemanning har Simen Landa bedt Tekna sentralt om å få en fast kontaktperson slik at de har en som kjenner saken og situasjonen i bedriften. – Det gjør det mye enklere og raskere å ta kontakt. Vi sender alle protokoller og sluttavtaler til Teknas advokater og får innspill og støtte fra dem. Vi har også fått jurister fra Tekna til å komme på medlemsmøter hos bedriften slik at medlemmene kan stille dem spørsmål direkte. Det har vært veldig populært og er en fin ting Tekna gjør for medlemmene sine. I de tilfellene der vi føler enkeltmedlemmer har behov for juridisk rådgivning sender vi dem alltid til juridisk avdeling. Jeg opplever at Tekna sentralt svarer raskt, kommer med gode råd og er veldig på tilbudssiden, sier han.
Fakta om Teknas Arbeidsvilkårsundersøkelse:
Arbeidsvilkårsundersøkelsen gjøres annet hvert år blant Teknas tillitsvalgte i privat sektor, sist i 2017, og det er lederne i Teknas bedriftsgrupper som har svart. Med en svarprosent på 66 representerer de 89 prosent av Tekna-medlemmene i privat sektor.
